BSC – prilično siguran put do željene uspešnosti preduzeća i ustanova !

Metoda BSC (Balanced Scorecard - uravnoteženi sistem pokazatelja) se prvi put u javnosti pojavila kao autorski rad poznatog dr. Roberta Kaplana i dr. Davida Nortona još 1992.godine u Harvard Business Review, a danas slovi za rutinsku metodu rukovođenja i upravljanja u čitavom svetu. Međutim, u našem regionu je ova metoda još uvek minimalno zastupljena, prosto, nismo svesni kolike koristi BSC može imati za komercijalne kompanije ili javne ustanove. Možda je to zato što je metoda prilično neupotrebljiva, ako nije poduprta jednostavnom informacionom tehnologijom. U svakom slučaju, taj problem se u domaćim kompanijama rešava, IT ulazi u poslovanje, pa tako dolazi red na ekspanziju BSC metodologije, kao strateškog dela poslovne inteligencije.

(Robert Kaplan)

Znate li da više od 80% tržišne vrednosti preduzeća danas predstavljau materijalno „neopipljiva“ sredstva, a to je definitivno - intelektualni kapital preduzeća (ljudi, procesi, brandovi). Zato su samo finansijski pokazatelji nedovoljni za dinamično strateško odlučivanje, preduzimanje mera i promena. Autori BSC pokazali su da finansijska perspektiva mora biti dopunjena i uravnotežena sa, barem, perspektivama poslovanja sa strankama, unutrašnjim poslovnim procesima, te stalnim učenjem, da bi se mogli postizati veliki strateški ciljevi preduzeća.

Može li biti siguran avion bez svih potrebnih instrumenata ?

BSC je imao na početku skromne ambicije, ograničene na preduzeća, ali brzo se razvio u opštu metodologiju strateškog upravljanja profitnih i neprofitnih organizacija. Pošto su ključni pokazatelji uspeha KPI (Key Performance Indicator), možemo pomoću BSC »upravljati« sve ciljeve koji se mogu kvantifikovati i nadgledati. Na taj način se BSC može upotrebiti za najviši nivo neke organizacije, za njene strateške sastavne delove (produkt, usluga, brand, tržište, kvalitet) ili za strateške projekte (strateške promene, sanacija, investicija, informacijski sistem itd.).

Čak i entitet na najnižem nivou (npr. produkt) ima brojne sličnosti sa organizmom ili sa kompleksnim sistemom, kao npr. avion. Odgovornost rukovodstva entiteta je da se brine za očuvanje vitalnih signala (zdravlja) entiteta i za sigurno i pouzdano postizanje cilja (leta). Pilotu nisu dovoljni samo podaci o pravcu, brzini i količini goriva; ako ne poznaje podatke o visini, može se desiti katastrofa. Slično je sa entitetom na bilo kojem nivou: državnom (prevelika inflacija), opštinskom (prekoračenje proračuna), zdravstvenim ustanovama (predugačak red čekanja, kvalitet zdravstvenih usluga), školama (neuspešnost učenika), državne uprave (previše birokratske procedure), strateškim investicijama (opasan tunel), preduzeća (gubitak, stečaj), produkta (neuspešnost na tržištu), kvaliteta (opadanje poverenja od strane kupaca). Naravno, nije zadatak BSC da izbegnemo katastrofu, nego da obezbedimo veću uspešnost – savladljivu inflaciju, akumulacijo proračuna, rastuću vrednost akcija i slično.

I najmanji avion ima sve potrebne merače, dok u regionu neka najveća preduzeća (a da ne govorimo o neprofitnim organizacijama) nemaju osim finansijskih nikakve druge meraće. Da li bi seli sa još kako iskusnim pilotom u avion, koji poseduje samo merać brzine? Pa ipak, vlasnici preduzeća i građani »sedaju« u preduzeća odnosno ustanove kojima se upravlja samo pomoću finansijskih merača. Sa poznavanjem i nadzorom drugih pokazatelja, vlasnici bi imali veću imovinsku korist (studije pokazuju da upotreba BSC poveća vrednost akcija za petinu !), a građani bi imali bolje usluge javnih ustanova i državne uprave.

„Iz fioke u život“

BSC je bio u svojim „ranim radovima“ okvir za merenje uspešnosti, a zatim je napredovao u potpun sistem za strateško planiranje i upravljanje. Ovakav BSC preoblikuje strateški plan iz inače privlačnog, a pasivnog i statičnog, u fioci smeštenog dokumenta - u dinamični operativni sistem izvršnog rukovođenja na dnevnom nivou. Planerima omogućava obezbeđivanje i utvrđivanje faktora koje je potebno meriti, a rukovodstvo može s njime ostvariti svoje strategije.

Velika odzivnost sistema BSC (sa ugrađenim mehanizmom povratne sprege) omogućava rukovodstvu da entitet dinamični prilagođava okolnostima. Samo dinamika upravljanja entiteta može da donese njezinom vlasniku odnosno korisniku njezine usluge najveću moguću korist.

Kod uvođenja BSC, rukovodstvo prepoznaje nefinasijske poluge koje utiču na (ne)uspešne finansijske pokazatelje. Prepoznaje, takođe, da finansijski pokazatelji pokazuju prošlost, a pokazatelji preostalih perspektiva prikazuju budućnost. Dobit u budućnosti naime moguće je postići samo uz stalno povećavanje osposobljenosti kadra, stalnom optimiranju procesa, neprekidnom zadovoljstvu stranaka i rastućem tržišnom udelu. Za trenutno loš finansijski položaj mogu biti krivi loši nefinansijski pokazatelji proteklih godina – recimo opadanje zadovoljstva kupaca zbog slabijeg kvaliteta proizvoda, čemu je „kumovao“ odlazak osposobljenog kadra.

BSC temelji na tome da su finansijski pokazatelji (inaće jako važni) retrospektivni indikator koji govore koji je entitet bio uspešan, a ne kažu kako će u budućnosti biti uspešan. Zato BSC mora biti sastavljen od iskazanih i nagoveštenih pokazatelja. Nagovešteni pokazatelji su ona merila koja navode uspešnost entiteta, dok su iskazni pokazatelji u stvari rezultati prethodne uspešnosti entiteta. Na primer, u prodaji su »dobijene porudžbine« iskazni pokazatelji, dok je »vrednost ostvarivih ponuda« nagoveštajni pokazatelj.

Metod BSC nas tako prisiljava da uravnotežimo finansijske sa nefinansijskim merilima (poslovni rezultat iz poslovanja sa povećanjem broja stranaka, zadovoljstvom kupaca, osposobljavanjem i zadovoljstvom zaposlenih); spoljne sa unutrašnjim faktorima (merila, usmerena ka vlasnicima sa unutrašnjim poslovnim procesima, inovacijama) i iskazne sa nagoveštanjim merilima (realizovani prihodi sa budućom ostvarenom vrednošću). Samo tako uravnotežena merila omogućavaju rukovodstvu (pilotu) entiteta da ga pouzdano dovede do zacrtanog cilja.

Naravno, ova metoda ne bi dobila takvu rasprostranjenost i univerzalnost, da je ne može poduprti informacijska tehnologija (poslovne inteligencije koja omogućava rukovodstvu (slično kao meraći pilotu) da u proizvoljnim intervalima prati parametre uspešnosti (KPI) na nadzornoj ploči na ekranu računara. Alati za BSC mogu biti samostalni, a mogu biti i modul sistema ERP ili samo posebna upotreba generičnog sistema OLAP.

Upotreba BSC u praksi – širenje ideje i tehnologije u Srbiji !

Metodu BSC upotrebljavaju brojne svetske korporacije kao Hilton (hoteli), AT&T (telekomunikacije), Mobil (naftna industrija), Siemens i Ericsson (elektronska industrija), kao i brojne velike komercijalne i nacionalne banke. Zanimljivo je da je velika multinacionalna kompanija Continental (gume i auto-elektronika) propisala metodologiju BSC i upotrebu alata VMA-BSC (www.vma.si) koji je napravila slovenačka firma VMA ( upravo intenziviraju svoje aktivnosti i prenose deo resursa u Srbiju ), i to u svih svojih dvesta preduzeća, na svim kontinentima, sa ciljem da pouzdano i optimalno donose odluke - na kojoj lokaciji će izrađivati pojedini produkt.

(Branislav Đurić)

U preduzeću ComTrade (nedavno su preuzeli slovenački Hermes Softlab) su, prema rečima generalnog direktora Branislava Đurića, izabrali upravo BSC da bi mogli strateški savladati grupu od dvadesetak preduzeća.

BSC zbog prestrukturiranja korporacije nakon prodaje proizvodnje auto guma Michelinu.

"Tigar je ušao u nov projekat BSC da bi podigao na viši nivo praćenje, kontrolu poslovanja i zaštitu od rizika i stvorio bolje uslove za procese strateškog planiranja i odlučivanja u kompaniji " - obrazložila je uvođenje BSC-a u preduzeću Tigar iz Pirota Jelena Petković, direktorka finansija.

(Jelena Petković)

Nacionalna telekomunikacijska preduzeća upotrebljavaju ili nameravaju upotrebiti BSC za rukovođenje usluga i za uspešno preoblikovanje iz heterogenog u homogenog ponuđaća konvergentnih fiksnih i mobilnih usluga.

(Milan Kukrika)

Prema rečima prof. dr. Milana Kukrike, akreditiranog predavača u EOQ (Evropskoj organizaciji za kvalitet), BSC će postati zahtev procenitelja postizanja standarda kvaliteta. Tako će BSC postati alat, kako za strateško upravljanje, tako i za upravljanje kvalitetom, a s vremenom će postati neophodan alat za optimizaciju i upravljanje procesima.

Raširenost BSC u svetu

Razumljivo je da je upotreba BSC najraširenija u SAD gde je metodologija i nastala, ali je vrlo zanimljivo da je najtraženija danas baš u državama u tranziciji.

Pošto će sam autor BSC prof. dr. Robert Kaplan 12. novembra 2008 predavati u Beogradu (www.kaplanubeogradu.com ) prilika je da se stručnjaci i rukovodioci iz prve ruke upoznaju s novostima oko upotrebe različitih alata za upravljanje i pristupa ka razvoju, planiranju i povezivanju te uvođenju strategija.

Snažan alat

Potpuniji alati kao što je VMA-BSC nude intuitivne interfejse za planiranje ciljeva, izradu analize SWOT i sinteze te metrično, vremensko i odgovornosno definisanje strategija i aktivnosti. Pokazatelji pokazuju pozitivne trendove i upozaravaju na faktore koji ih usporavaju ili ugrožavaju. Posmatranje pokazatelja i izvođenja aktivnosti preko interneta omogućava odgovornim stalni nadzor uspešnosti entiteta od bilogde, i ne samo iz njihove kancelarije. Do podataka mogu ćak pristupati i preko mobilnog telefona.

Direktorska nadzorna ploča – Svi alati imaju tipično karakteristike semafora te oblik brzinomera i obično omogućavaju produbljene analize za detaljniju analizu (ne)uspešnih pokazatelja.

Primer produbljene analize – Crvenom bojom neposredno su označeni kritični pokazatelji i vremenski periodi.

(Branislav Popović)

Napomena : Ove , izuzetno zanimljive informacije dobili smo od Dr. Branislava Popovića, jednog od vlasnika i direktora kompanije VMA Ljubljana/Beograd (www.vma.si )