Zašto tražiti od zaposlenih da ocene rad pretpostavljenog?

Ne radi se o tome da se od zaposlenih traži da donesu sud i ocenu o radu pretpostavljenog već o davanju povratne informacije u pogledu niza ponašanja koja zaposleni mogu da uoče kod svog pretpostavljenog i koja bi želeli da pretpostavljeni ispoljava u većoj, manjoj ili istoj meri. Na taj način zaposleni ne iznose nikakav sud ili ocenu o rukovodiocu niti direktno govore o njemu, već više o sopstvenim potrebama u smislu šta im pomaže, odmaže ili bi im moglo pomoći da budu efikasniji i uspešniji u svom poslu. Pretpostavljeni tako saznaje kako da podrži svoje ljude na najbolji mogući način. Međutim, da bi bilo moguće doći do takvih informacija potrebno je prethodno utvrditi koja to ponašanja rukovodilaca su od značaja za zaposlene, ali i za firmu u celini.

Koje ponašanje pretpostavljenih pratiti

Prvi koji je još 1973. uveo praksu davanja povratne informacije pretpostavljenima od njihovih zaposlenih bio je Piter Feri (Peter Farey), jedan od HR rukovodilaca u britanskoj aviokompaniji "British Airways". Upitnik koji je kreirao za tu namenu je bio mnogo više od dotadašnjeg upitnika za procenu dominantnog stila rukovođenja koji je pratio orijentaciju na zadatak i ljude.

Naime, Feri je u svoj model uz tradicionalno menadžersko ponašanje (postavljanje ciljeva, donošenje strategije, upravljanje resursima, organizovanje posla, spovođenje nadzora i kontrole, motivisanje ljudi i slično) inkorporirao i lidersko ponašanje (predviđanje budućih trendova, vizionarstvo, trasiranje pravca u kojem treba ići, spremnost na rizik, dovođenje u pitanje postojećih uverenja i vrednosti itd).

Na taj način Feri je sve aktivnosti rukovodilaca razvrstao u 20 oblasti koje formiraju 4 kvadranta na lider/menadžer mapi kao što sledi:

1. Liderska orijentacija uz orijentisanost na zadatak
• Predviđanje budućnosti
• Inovativnost
• Sagedavanje okruženja
• Prevazilaženje prepreka
• Preduzimanje odlučnih akcija

2. Liderska orijentacija uz orijentisanost na ljude
• Rukovođenje davanjem ličnog primera
• Predvođenje tima
• Ponos i entuzijazam
• Komunikacija
• Altruističke vrednosti

3. Menadžerska orijentacija uz orijentisanost na zadatak
• Postavljanje ciljeva i podela posla
• Racionalnost
• Kvalitet i produktivnost
• Resursi i infrastruktura
• Poboljšanje performansi

4. Menadžerska orijentacija uz orijentisanost na ljude
• Zainteresovanost i briga za ljude
• Timski rad
• Delegiranje i poverenje
• Slušanje i učenje
• Prepoznavanje i nagrađivanje ličnog i timskog doprinosa

Jasno je da ne postoji rukovodilac koji će biti uspešan baš u svim navedenim oblastima. Ne samo da je to malo verovatno, već je u praksi i nepotrebno. Zapravo ono što je bitno je da rukovodilac i tim rade zajedno kako bi prevazišli nedostatke u pojedinim oblastima i poboljšali svoju zajedničku mapu.

Kada se prikupe povratne informacije za sve rukovodioce u preduzeću nemoguće je reći koji rukovodilac je bolji od kogjer mapa odslikava interakciju između svakog pojedinog rukovodioca i njegovog tima.

Ali zašta nam služe tako dobijene informacije?

Korisnost tako prikupljenih informacija

Tako prikupljene informacije su korisne za dalji lični razvoj samih rukovodilaca koji imaju priliku da pokažu u kolikoj meri su spremni da uče od svojih ljudi. A to je prvi korak u promeni organizacione kulture u pravcu organizacije koja uči i koja se stalno menja.

Zatim, to je prilika i za sam tim da vidi koliko dobro funkcioniše kao celina, ali i za svakog pojedinog člana u smislu podrške koja mu je potrebna.

Na ovaj način se dijagnostikuje sveukupna organizaciona sposobnost predvođenja i rukovođenjakoja treba da bude podsticaj za promenu i dalje unapređivanje.

Naime, na osnovu tako prikupljenih informacija moguće je kreirati akcioni plan za dalji profesionalni razvoj, promenu stila rukovođenja, kreiranje kros-funkcionalnih timova, reinženjering organizacionih procesa, promenu organizacione kulture i slično.

Takođe, dugo se verovalo da su liderske osobine rezervisane za sam organizacioni vrh preduzeća. Međutim, danas se sve više govori o potrebi kolektivnog rukovođenja i formiranja samoregulatornih timova što podrazumeva da se liderske osobine očekuju na svim hijerarhijskim nivoima.

Zatim, istraživanja su pokazala da se uvođenje prakse davanja povratne informacije pretpostavljenima od strane zaposlenih pozitivno odražava na ponašanje rukovodilaca koji tokom vremena u većoj meri počinju da pokazuju liderske osobine i ponašanje.

Pomenute pozitivne promene su bile još uočljivije ukoliko su rukovodioci praktikovali da održe sastanak sa svojim timom nakon što bi dobili povratne informacije od svih članova i ukoliko bi preduzeli nešto po tom pitanju ("A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters" by Walker,A., & Smither, J.1999).

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)