Najbolje strategije za lidere - Kako da zauzmete širok pogled i fokusirate se na duge staze?

Prvo, to znači da moraju da se usredsrede na predviđanje kontekstualnih promena koje bi mogle značajno i brzo da preoblikuju poslovno okruženje, odnosno da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrednost dok to rade.

Drugo, to znači da moraju da zamisle različite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budućnost, već i da steknu širu perspektivu sadašnjosti.

I treće, to znači da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promjenjivim okolnostima konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.

Strategiju širokog pogleda treba naučiti da se pravilno dizajnirala i sprovodila, a lideri treba da promene fokus na tri osnovna načina.

Usko razmišljanje u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih područja, može ograničiti ili zaslepiti organizaciju. Bolji pristup je razmišljanje u smislu sistema. Na taj način lideri se okreću širokim promenama konteksta i okupljaju učesnike iz mnogih sektora, što zauzvrat omogućava stvaranje nove vrednosti. Strateški cilj je dizajniranje i upravljanje "sistemima koji stvaraju vrednost" i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.

Primer kako sistem može biti dizajniran da stvori vrednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa čak i da generiše potpuno novi auditorijum ili kupce je "Formula E" - novo globalno prvenstvo za električna vozila visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings. U vođenju šampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uključujući timove i proizvođače automobila, gradove u kojima se trke održavaju, emitere koji pokrivaju trke i priču o Formuli E, razne partnere koji pružaju širok spektar tehnologija i usluga, te publiku.

U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifične mehanizme za maksimiziranje zajedničkog stvaranja vrednosti. Na samom početku, nudio je timovima jednu od ograničenog broja franšiza, što im je davalo sigurnost da će se kvalifikovati (u poređenju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje će ceniti vrednost kako šampionat raste.

Ograničavanje troškova maksimizira konkurenciju među timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi stvorila publiku za ovaj novi događaj, kompanija je napravila inovativne vrste javnog angažmana, među kojima je i vođenje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, te omogućava javnosti da stvarno utiče na ishod trke, dodjeljivanjem dodatne moći vozačima putem ankete na internetu.

Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat sistemskog, a ne samo sektorskot razmišljanja? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumeli promene koje se dešavaju oko vas i/ili sa kojima biste sarađivali? Da li vaša organizacija izgradnju novog društvenog kapitala tretira jednako važnom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove veštine bi vaša organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrednost?

Predviđanja i izvođenje modela nastoje da predvide "budućnost" praveći linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje dobre strane, ali nisu dobri u objašnjavanju iznenadnih događaja ili promena. Proces razvoja i korišćenja scenarija, s druge strane, pomaže liderima da kreiraju strategije koje su snažne u suočavanju sa neizvesnošću. Pomaže liderima da se uključe u izazovne promene, istraže potrebne promene u organizacionom identitetu i prate promene u poslovnom i kontekstualnom okruženju.

Tipično osmišljeni u setovima od dva do četiri, scenariji omogućavaju liderima da naprave važnu konceptualnu promenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmišljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budućnost, i umesto toga omogućavaju liderima da nauče lekcije iz nekoliko verovatnih ishoda konteksta organizacije, koje onda mogu da primene ovde i sada.

Energetska kompanija BP koristila je scenarije kao dео svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godišnje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku značajnog prelaska sa fosilnih goriva, što stvara mnoge neizvesnosti za firme u energetskom sektoru.

U BP-u su razvijena tri scenarija koji su omogućili različite pretpostavke o tome kako bi širi kontekstualni faktori kao što su tehnologije, vladine politike i promene društvenih vrednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i šta bi to moglo značiti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju koja je uključivala promenu njenog identiteta.

Kada koriste scenarije za razvoj šireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na četiri glavna pitanja: Koji aspekti okruženja vaše organizacije stvaraju osećaj neizvesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumeli obim ishoda neizvesnosti i kako to možete da primenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilagođavanju strategije vaše organizacije kako biste iskoristili nove mogućnosti i osigurali da je ona snažna u svim vašim scenarijima? Koje ključne signale predlažu da koristite za praćenje promjena u okruženju vaše organizacije?

U američkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priručnike: setove poteza ili "igre" koje treneri smišljaju unapred da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priručnik strategije služi i organizacijama: predviđajući različite moguće ishode, lideri generišu širok opseg strateških inicijativa i odgovora unapred, i na taj način kreiraju priručnik koji im omogućava da se brzo prilagode i usmere svoje organizacije kako se okolnosti menjaju. Za sprovođenje strategije u sve složenijem i dinamičnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.

Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju kojom će se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tržištu Interneta stvari (IoT) - veoma neizvesnom okruženju koje karakterišu brze tehnološke, regulatorne i geopolitičke promjene.

Posedovanje priručnika u ovom neizvesnom okruženju omogućava Pelionu da agilno razmišlja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, ključnim stejkholderima, mrežama za stvaranje vrednosti i procesima, te da identifikuju rešenja koje će se koristiti u određenom trenutku.

Priručnik takođe uključuje signale ranog upozorenja koji omogućavaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima će možda biti potrebno pokrenuti različite poteze. Kao rezultat, firma je uspela da se brzo i uspešno prilagodi promenljivim zahtevima tržišta.

Prilikom osmišljavanja strategije, vođe treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: koji aspekti bi se bolje rešili korišćenjem priručnika u poređenju sa planom? Koje "igre" imaju najviše smisla u različitim scenarijima? Koje opcije ćete kreirati za ove poteze, koje će se izvoditi po potrebi? Kako ćete pratiti razvoj da biste unapred znali koju igru da pokrenete?

Preduzeća danas posluju u svetu koji je podložan stalnim iznenađenjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografske regione, lideri mogu ostati slepi za pretnje i prilike koje se sada pojavljuju van njihovog uobičajenog vidnog polja. Zauzimanje širokog pogleda je od vitalnog značaja, a razmišljanje u smislu sistema, scenarija i priručnika može pomoći liderima da učine upravo to.